4 jaar al weer, dan mag ze naar school

Al maanden kijkt ze er naar uit en afgelopen maandag was het dan zover. Isis, onze oudste dochter, beleefde haar eerste schooldag. Een enorme verandering, zowel voor haar als voor ons als ouders natuurlijk. Met de rugtas om stapte ze de klas in, gaf ze de juffrouw een hand en maakte ze kennis met haar klasgenootjes. Tja, en dan moeten wij als ouders de klas verlaten. Ook al  hebben we regelmatig met haar besproken wat school allemaal betekent, is het even een moeilijk moment voor allen. Hoe zal ze het vinden?

Als consultant heb ik regelmatig met grote of kleine verandertrajecten te maken gehad. Wat me altijd is bij gebleven is dat de houding tegenover veranderingen voor een groot deel wordt bepaald door de mate van onzekerheid die deze veranderingen over het algemeen met zich meebrengen. Hoe groter de onzekerheid, hoe groter de kans op een tegenreactie die gebaseerd is op angst voor het onbekende.

Of, en op welke wijze, veranderingen geaccepteerd worden en management en medewerkers worden aangezet tot actieve participatie in een traject, is afhankelijk van hun standpunt ten opzichte van de verandering(en). Het gaat hier om het management en de medewerkers die betrokken zijn bij de verandering, de nieuwe teams die bijvoorbeeld gevormd worden of de ene persoon die je anders moet benaderen dan de andere. Veranderen betekent namelijk ook medewerkers die leren en niet alleen het opleggen van de gewenste verandering door het management. De managers moeten de veranderingen ‘uitdragen’ en de medewerkers moeten de veranderingen ‘dragen’.

Bij het managen van veranderingen hanteer ik het volgende uitgangspunt: de effectiviteit van de oplossing (E) is gelijk aan de kwaliteit van de oplossing (K) maal de acceptatie van de oplossing (A). Om hier bewust mee om te gaan koppel ik aan het taakgerichte implementatie- en verandertraject middels de PDCA-cyclus een aanpak in het mensgerichte implementatie- en verandertraject middels de IMWR-cyclus. IMWR staat voor Inspireren, Motiveren, Waarderen en Reflecteren. De PDCA/IMWR-cyclus kan zowel op strategisch, tactisch als operationeel niveau worden toegepast.

Inspireren
Taakgerichte implementatie- en veranderingstrajecten brengen de nodige veranderingen met zich mee, zowel voor het management als de medewerkers, maar ook voor de directie en het bestuur.

// Het succes van de veranderingen hangt voor een groot deel samen met het begrijpen van de dynamiek van en tussen mensen en hoe je daar mee omgaat. //

Het is van belang weerstand te zien als een gewenste reactie, en deze in te zetten in de vorm van kritische evaluatie van de plannen. Verreweg de belangrijkste voorwaarde om medewerkers warm te maken voor de veranderingen is commitment vanuit de top. Zonder hun onvoorwaardelijke en langdurige steun is iedere verandering gedoemd te mislukken. Zij zijn de ambassadeurs voor de nieuwe situatie en de daarbij gewenste houding en gedrag. Bij hen begint het dialoog met de medewerkers. Hoe deze dialoog vorm wordt gegeven is mede afhankelijk van de getypeerde visie op verandering (middels bijvoorbeeld kleurdenken). Een ander belangrijk element is het bij de medewerkers weghalen van de barrières die de veranderingen bij de medewerkers bemoeilijken.

Mobiliseren
De wijze waarop management en medewerkers worden geïnspireerd voor de veranderingen leidt weliswaar tot een positieve veranderbereidheid, het zet mensen nog niet in beweging. Om dit voor elkaar te krijgen is energie nodig, dat verkregen wordt door op zoek te gaan naar de praktische invulling van de veranderbereidheid. Deze wordt gevonden in bijvoorbeeld het organiseren van themabijeenkomsten, opleidingen, maar ook door het doorvertalen in persoonlijke werkplannen.

Waarderen
Periodiek gaan de medewerker en leidinggevende in gesprek over het opgestelde persoonlijke werkplan. Onderwerp van gesprek is de (ontwikkel)behoefte van de medewerker en de hiervoor benodigde acties van de leidinggevende.

Reflecteren
Na het implementeren van de eerste veranderingen is het belangrijk dat management en medewerkers niet het gevoel krijgen dat het veranderingsproces voltooid is. Juist wanneer de nieuwe situatie geen verandering meer is maar de nieuwe realiteit, wordt duidelijk waar de knelpunten zitten en waar er moet worden bijgeschaafd. Het is dan ook belangrijk dat de ‘sense of urgency’ hoog blijft, bijvoorbeeld door de gerealiseerde verandering in team- of afdelingsoverleggen een vaste plaats op de agenda te geven.

Inmiddels zit de eerste schoolweek van Isis er al weer bijna op. En hoe ze het vindt? Ze bruist van de energie en vindt de tijd die ze iedere dag op school doorbrengt maar veel te kort. En ikzelf, ik moet er nog een beetje aan wennen.

Geef een reactie